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尹海蛟: 绩效管理——问题与应用

※发布时间:2020-4-23 17:14:09   ※发布作者:habao   ※出自何处: 

满堂彩  红利褪去、产品同质化严重、市场竞争加剧等情况,让众多企业不得不开始向管理要效益。在这个过程中,无论是推行生产管理、全面预算管理还是信息化管理等哪类管理,都需要绩效管理来落实,保障各项管理工作的开展。本文通过总结、分析员工绩效管理过程中常见问题,希望对员工绩效管理实践提供些指导。

  一些推行了绩效管理的企业结果并不理想,最常见的问题的就是误把绩效考核评价当成了绩效管理的全部。围绕了考核评价和考核表做了很多工作,但是最终的绩效提升程度依然有限。

  所以,在绩效管理开始,满堂彩就要明确,绩效管理的目的是实现战略目标,岗位职责和工作任务等的绩效考核均是实现目标的手段,不能为了考核而考核。

满堂彩  一般性的绩效管理包含绩效计划制定、绩效、绩效考核评价、绩效结果反馈与、绩效结果应用等五部分。五部分相互依存,共同作用才能更好的实现绩效管理的目标。所以,对整个绩效管理应是系统化思考、运作的,而不是单点发力只做绩效管理中一个环节绩效考核评价。

  绩效考核指标是比较集中出现问题的地方。诸如,考核指标不够量化、操作性不强,考核指标不能准确反映员工工作内容,目标值过高或过低,让目标难以达成或太容易达成,使目标失去激励作用等等。

  满堂彩先来看下绩效指标的一般结构,分为指标名称、指标定义、评价标准、目标值、权重等几部分。参考SMART原则,会让绩效指标的设计更加合理,那么如何更好的支撑战略目标呢?就是要重视目标值的设计。

满堂彩  满堂彩满堂彩的一家生产类企业,调研时谈到目标值员工“标准答案式”的反馈是目标不合理。后来发现,这家公司不是绩效目标分解的不合理,而是公司目标设定的有问题设定目标时只考虑自身的资源、能力。这是是不够的,在此基础上,更重要的是判断发展的趋势以及所面对的竞争。不然,当目标实现的时候,也许企业已经被同行和市场淘汰了。

  所以要达成公司的绩效目标,首先要结合自身资源、能力,判断未来发展趋势及所面对的竞争,来把握公司层面的目标,让计划本身包含变化;其次目标分解,目标值要让大家跳一跳够的着,目标值太低没意义,太高失去了作用;再次管理人员重视、员工达成共识,如正式的目标责任签订、励政策的颁布、就目标值与员工反复沟通达成共识等;最后,为了实现员工绩效目标,要多支持。这样来完成绩效指标中目标值的设计,也完成了从上到下的战略目标分解和从下到上的对目标的支持。

  所以,这时满堂彩会更加清晰的看到,当绩效指标出现各类问题时,不仅是考核评价这一步骤需要调整,在绩效计划制定阶段就应该非常重视,并花费一定的时间来完成基础工作。

满堂彩  对员工的绩效最好的时间是绩效全过程。满堂彩要的是绩效结果,但是结果本身是滞后性指标,为了得到好的绩效结果,不仅仅是在指标设计时考虑关注结果、兼顾过程的指标,更应该在绩效管理的全过程进行沟通、,因为好的员工绩效结果不是考出来的,是出来的。

满堂彩  那么绩效该怎么做呢?常见的处理方式有两种,一是开例会,二是对个性化问题进行一对一。满堂彩主要说明一对一的,这时要区分员工绩效不好的主要原因,究竟是因为个人意愿问题还是能力问题。如果是意愿问题,就要进行深挖原因、进行疏导解决。

  如果是能力问题,即碰到问题没有能力解决或解决的不好,那么进行以下五步骤: 一说给他听,二做给他看,三共同做一遍,四你做给我看,五告诉他做好的励和做不好的惩罚。

  以生产管理为例,假设某位员工绩效不好是因为某个零件加工方法没有掌握,那么部门长的绩效可以按照如下步骤开展: 第一步先讲一遍正确的加工的方法;第二步按照此方法演示一遍;第三步带着他一起做一遍,部门长及时反馈再指导一次;第四步,员工做一遍,此时员工已了解了正确的加工方法,接下来就是熟练的功夫了;最后,告诉他影响他绩效的这项工作做好的励以及做不好的惩罚,到此,完成本次的绩效工作。

  一些企业在绩效考核完成后,绩效结果直接进行到了应用步骤,员工只有在看到绩效工资被扣除了,才知道绩效做的不好。但是,具体在哪个方面做的不好,不好到什么程度,自己是否认同,绩效考核不反馈就想学生考试后不公布成绩一样,学生无从提高,同样的,员工也会不知道接下如何改进,这也会使绩效管理流于形式。

满堂彩  回到绩效管理的最终目标,是为了实现战略目标。所以,当绩效评价后,绩效结果一定要对员工进行反馈,对绩效不好的进行纠偏、补差距,甚至是淘汰;对绩效好的进行肯定、励和发扬。

满堂彩  除了绩效反馈,还要进行绩效处理。举一个极端一点的例子。导致员工绩效不好的因素除了意愿、能力之外还需考虑的一个因素,就是允不允许,而这里的影响更大的是来自直接上级的影响,所以就要建立机制来保障绩效结果。具体示例如下:

  1,对于绩效结果只应用于绩效工资,会使绩效管理失去大部分的作用。绩效结果的应用广泛应用于薪酬、生涯规划、培训香野春色等方面。

满堂彩  例: 员工绩效结果按照不同得分区间具体分为A、B、C、D、E五等,对应的绩效系数为1.4、1.2、1.0、0.7、0。具体如下表所示:

  当年考核成绩中,得A的员工岗位工资提高一级。连续三年得A的员工岗位晋升一级。对于月度考核中,C、D得分的员工,共性问题,可以确定为培训内容,进行重点突破。

  2,对于绩效结果未得到刚性应用,这个问题的原因很多元,也很复杂。比如保守的非市场竞争绩效文化的影响,绩效管理机制不健全等影响等等。

  绩效文化的形成、改善需要循序渐进;而绩效机制层面一方面需要完善绩效管理循环,做到客观,另一方面,可以借鉴华为的思就是建立绩效结果公开制度。

  绩效管理公开制度对管理者来说是很有压力的。就是对每位员工的评价都会被公开,随着机制的运行,个别管理者“捂盖子”的行为、不的评价,就会被揭开。就通过这个制度,使绩效管理过程变的更加严格。

  关于整体的绩效管理,有一项非常重要却容易被管理者忽视的事情,就是对绩效管理循环各项的时间分配。按照各事项的重要性,在整体考核中期中可以这样分配: 绩效计划制定占30%的时间,绩效占50%,前面的工作做的扎实,评价的过程就顺理成章了,只占10%,绩效反馈占10%。再对绩效结果进行全面的应用。由此,完成绩效循环,为实现战略目标打下基础。http://www.china.cn/p4p/180163.html,

  

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